کارشناس مالی با اعلام بهترین روش در ادغام و تملیک شرکت‌ها و نمونه‌های خروجی ، مثال مهمی از اشتباره در صنعت خودرو را بررسی کرد.

 

به گزارش پایگاه خبری بورس پرس،سامان حقیقی با انتشار مطلبی با عنوان "اشتباهات رایج در ادغام و تملیک شرکت‌ها " در دنیای اقتصاد اعلام کرد: به جرات می‌توان گفت، موفقیت یا شکست در فرآیند تملیک در درک چرایی انجام آن نهفته است. برای پیش‌بینی موفقیت‌آمیز بودن یا نبودن ادغام و تملیک ، باید بتوان چرایی آنچه را که خریداری می شود را توضیح داد .

بهترین روش برای انجام کار و بررسی چهار رکن

بر اساس تجربه، بهترین روش برای انجام این کار، نگاه کردن به شرکت هدف از منظر مدل کسب و کار آن است. یک مدل کسب و کار اساسا از چهار رکن وابسته به هم تشکیل شده است.

اولین رکن، ارزش پیشنهادی به مشتری است، که به مشتریان کمک می‌کند تا فعالیت‌ها را موثرتر، راحت‌تر یا مقرون به صرفه‌تر از روش‌های دیگر انجام دهند. رکن دوم، فرمول سود است که از روش درآمدی و ساختار هزینه تشکیل شده و نحوه‌ سودآوری شرکت و سرمایه نقدی موردنیاز را برای ادامه فعالیت مشخص می‌کند.

رکن سوم، سرمایه‌هایی مانند کارکنان، مشتریان، فناوری و تکنولوژی، محصولات، امکانات و سرمایه مالی است که شرکت‌ها برای ارائه ارزش پیشنهادی به مشتری از آن بهره می‌جویند و رکن چهارم ، فرآیندهایی مانند تولید، تحقیق و توسعه، بودجه بندی و فروش است.

در شرایط مناسب، یکی از این ارکان - منابع - می‌توانند از شرکت هدف خریداری، استخراج شده و در مدل تجاری شرکت خریدار قرار گیرد. چنین معاملاتی را استفاده از مدل کسب‌ و کار می‌نامیم. در این حالت، شرکت نمی‌تواند به‌طور معمول سایر ارکان مدل کسب‌ و کار تملیک شده را به خود متصل کند.

در حالت دیگر ، شرکت می‌تواند مدل کسب‌ و کار شرکت هدف را خریداری و آن را جداگانه اداره کند و از آن به عنوان بستری برای رشد استفاده کند. این مدل را  ابداع مجدد مدل کسب‌وکار می‌نامیم.

سنجش خروجی مورد انتظار در ادغام و تملیک با چند نمونه

برای کاهش احتمال شکست در فرآیند ادغام و تملیک، باید بتوان خروجی مورد انتظار تصمیم‌ را سنجید و در اولین گام ، نمونه‌های خروجی مدل استفاده از مدل کسب‌ و کار (LBM) بررسی می‌ شود.

مدیریت قیمت محصولات در بازار

مطمئن‌ترین راه برای مدیریت قیمت محصولات در بازار، بهبود محصول یا خدمتی است که هنوز در حال توسعه است. به عبارت دیگر، کالا یا خدمتی که مشتریان مایل به پرداخت بیشتر برای بهره‌مندی از کارآیی بهتر همان محصول یا خدمت هستند. شرکت‌ها به طور معمول این کار را با خرید و تملیک اجزای بهبود یافته و سازگار با محصولات انجام می‌دهند.

اگر چنین اجزایی در دسترس نباشند، دستیابی به فناوری مورد نیاز - که معمولا به صورت مالکیت معنوی و دانشمندان و مهندسانی که آن را ایجاد می‌کنند - می‌تواند مسیر پیشرفت محصول سریع‌تر از توسعه داخلی باشد.

خرید ۲۷۸ میلیون دلاری اپل از طراح تراشه P.A. Semi در سال ۲۰۰۸ نمونه‌ای از چنین تملک‌هایی است. اپل تا قبل از این ریزپردازنده‌ها را از تامین کنندگان مستقل تهیه کرده بود. ارتقای دوام باتری تلفن‌همراه یکی از چالش‌های اپل برای بهینه کردن مصرف برق محصولات بود و از آنجا که این باتری‌ها توسط یک سازنده و برای چند کارخانه متعدد ساخته می‌شد و به‌طور خاص برای اپل طراحی نشده بود، بهینه‌سازی دشوار و متعاقبا عملکرد محصولات تحت تاثیر قرار می‌گرفت. همین موضوع باعث می‌شد اپل نتواند در قیمت‌گذاری با دست باز عمل کند.  

این به آن معنی بود که اپل برای مدیریت قیمت محصولات در بازار و حفظ صرفه قیمتی، نیاز به خرید فناوری و توسعه تراشه داشت که حرکتی کاملا منطقی بود.

سیسکو نیز به دلایل مشابهی به این نوع تملیک‌ها تکیه کرده و شرکت‌های کوچک با فناوری‌های پیشرفته تر را به  فناوری‌ها و مهندسان در فرآیند توسعه محصول متصل کرده است.

کاهش هزینه‌ها

در بیانیه‌های خبری ادغام و تملیک، مدیران تقریبا همیشه قول می‌دهند این تصمیم هزینه‌ها را کاهش می‌دهد. خرید منابع شرکت هدف، هنگامی‌که خریدار هزینه‌های ثابت بالایی دارد به صرفه است. این معاملات زمانی موفقیت‌آمیز هستند که شرکت خریدار منابع خاصی را از شرکت خریداری شده به مدل کسب‌وکار موجود متصل می‌کند و بقیه منابع خریداری شده را از بین می‌برد یا به فروش آنها می‌پردازد.

استفاده از منابع شرکت هدف باید به گونه‌ای باشد که با تکیه بر اقتصاد مقیاس هزینه‌ها کاهش یابد. به عنوان مثال بسیاری از خانه‌ها در زمستان با نفت گرم می‌شوند. خرده‌فروشان نفت را معمولا ماهانه توزیع می‌کنند. اگر یک خرده فروش، رقیب را که در محله‌های مشابه خدمت رسانی می‌کند بخرد، شرکت خریدار اساسا در حال خرید مشتری‌های (منابع) رقیب است و می‌تواند هزینه‌های تکراری ارسال دو کامیون را که به مشتریان همسایه خدمات ارائه می‌دهند از بین ببرند.

در اینجا منبع حیاتی مهم ، کامیون‌ها یا رانندگان نیستند. شرکت نیازی به خدمات دهی مشتریان جدید ندارد. به همین دلیل این معامله باعث کاهش‌ هزینه‌های خریدار می‌شود اما اگر شرکت  توزیع  یک شرکت مشابه را در شهر دیگری خریداری کند این تملیک هزینه خریدار را در یک منطقه جغرافیایی جدید تکرار می‌کند و در هیچ یک از شهرها هزینه‌ها کاهش پیدا نمی‌کند. برای شرکت‌ها در صنایعی که هزینه‌های ثابت، درصد زیادی از کل هزینه‌ها را تشکیل می‌دهد، افزایش مقیاس از طریق تملیک منجر به صرفه جویی در هزینه‌ها می‌شود.

خرید‌هایی که با صرفه اقتصادی مقیاس در هزینه‌های اداری مانند منابع انسانی یا خدمات حقوقی توجیه می‌شود، اغلب تاثیرات منفی بر فرمول سوددهی دارند به عنوان مثال وقتی نیویورک تایمز بوستون گلوب را خرید، هم افزایی عملیاتی چندانی وجود نداشت. همپوشانی‌های اداری در حوزه‌هایی مانند منابع انسانی و امور مالی برای اینکه یک معامله  ثمر بخش باشد کافی نیست.

نمونه‌های خروجی مدل ابداع مجدد مدل کسب و کار (RBM) :

دومین وظیفه اساسی یک مدیر ایجاد زمینه برای رشد طولانی‌مدت روش‌های جدید و نوین کسب و کار است. عموما با ایجاد روش‌های جدید کسب‌وکار، ارزش مدل‌های تجاری موجود کمرنگ می‌شود. خریدهای RBM  به مدیران کمک می‌کند تا از عهده این کار برآیند. اگر مدیران جریان‌های نقدی شرکت را با نرخی که بازار انتظار دارد رشد دهند، قیمت سهام شرکت فقط با هزینه سرمایه رشد می‌کند. زیرا این انتظارات قبلا در قیمت سهام فعلی آن لحاظ شده است.

برای بالا بردن ارزش سهام با نرخ رشد بیشتر، مدیران باید کاری را انجام دهند که سرمایه‌گذاران قبلا به آن توجه نکرده‌اند. مطمئن ترین منابع رشد غیر منتظره درآمد و حاشیه، محصولات و مدل‌های کسب و کار نوگرا است. شرکت‌های نوگرا آن دسته از شرکت‌هایی هستند که محصولات اولیه آنها از پیشنهادهای رقبا، ساده‌تر و مقرون به صرفه ترند.

آنها جای پای خود را در پایین بازار محکم می‌کنند. سپس به سمت محصولات با عملکرد بالاتر و حاشیه سود بالاتر حرکت می‌کنند. اگرچه تحلیلگران بازار می‌توانند ظرفیت یک شرکت را در وضعیت کنونی ببینند اما نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که چگونه یک مدل نوآور با بهبود عملکرد خود، بازار را تکان و تغییر می‌دهد. بنابراین آنها رشد پایدار شرکت‌های نوگرارا دست کم می‌گیرند.

بخش پزشکی و تشخیصی جانسون و جانسون نمونه‌ای است از چگونگی ابداع مجدد یک مدل تجاری از طریق تملک شرکت هدف. از سال ۱۹۹۲ تا ۲۰۰۱ ، سبد محصولات این بخش عملکرد مناسبی داشته و رشد درآمد سالانه ۳درصدی را نشان می‌دهد. در همان دوره این بخش چهار کسب و کار کوچک اما نوگرا را می‌خرد که باعث رشد بیشتر از آن مجموعه شد. مجموع این خریدها که از نوع RBM بود طی این مدت سالانه ۴۱درصد رشد کرد و روند رشد این بخش را از اساس تغییر داد.

اجتناب از اشتباهات در ادغام و تملیک با مثال مهم از صنعت خودرو

روش ادغام و تملیک باید کاملا با توجه به نوع خرید، تعیین شود. به‌طور مثال اگر شرکتی برای بهبود اثربخشی مدل کسب و کار فعلی خریداری شده باید مدل کسب‌وکار را منحل کرده و از منابع‌ (نیروی انسانی-مشتریان-دارایی‌ها و...) بهره‌مند شود. این همان کاری است که سیسکو با اکثر تملیک‌های حوزه فناوری انجام می‌دهد.

اما اگر شرکتی برای مدل تجاری خریداری می‌ شود مهم است مدل دست نخورده باشد و فعالیت ادامه یابد. عدم درک اینکه چه چیزی با چه هدفی خریداری می شود باعث بزرگ‌ترین فاجعه‌های تاریخ تملیک‌ها شده است. بررسی خرید کرایسلر توسط دایملر در سال ۱۹۹۸ به مبلغ ۳۶ میلیارد دلار در این خصوص خالی از لطف نیست.

از حدود سال ۱۹۸۸ تا ۱۹۹۸، کرایسلر طراحی محصولات را به طور جدی ماژولار کرد و تامین قطعات به سایرین سپرد. این فرآیند طراحی به قدری ساده است که کرایسلر می‌تواند چرخه طراحی را از پنج سال به دو سال کاهش دهد (در مقایسه با حدود ۶ سال در دایملر) و می‌تواند اتومبیلی را با یک پنجم هزینه سربار مورد نیاز دایملر طراحی کند.

در نتیجه در این دوره کرایسلر محصولات بسیار محبوب را معرفی کرد و هر سال تقریبا یک بخش قابل توجه از بازار را به دست آورد. هنگامی‌ که مالکیت کرایسلر توسط دایملر اعلام شد، تحلیلگران مالی نگرانی‌ها در خصوص مدیریت هزینه‌های شرکت مطرح کردند و دایملر پاسخ داد ادغام شرکت‌ها ۸ میلیارد دلار هزینه زائد را از بین می‌برد.

اما هنگامی ‌که دایملر منابع کرایسلر (برندها، دلالان، کارخانه‌ها و فناوری) را در فعالیت‌ها قرار داد، ارزش واقعی خرید (تولید سریع  محصولات و فرمول سود کرایسلر) ناپدید شد. در واقع به‌نظر می‌رسد دایملر باید مدل تجاری کرایسلر را به عنوان یک نهاد جداگانه حفظ می‌کرد و منابع آن را در دل مجموعه به کار نمی‌برد . مانند RBM .  

با این اوصاف شرکت‌ها هر ساله بیش از ۲ تریلیون دلار برای تملیک صرف می‌کنند و این در حالی است که مطالعات میزان شکست ادغام و تملیک در جهان  را بین ۷۰ تا ۹۰ درصد نشان می‌دهد. با این تفاسیر باید بیش از پیش ، مدیران توسعه کسب و کار شرکت‌ها شانه به شانه مدیران مالی در تصمیمات ادغام تملیک مشارکت کنند تا احتمال شرکت ادغام تملیک‌ها کاهش یابد.